Εν έτει 2009, στον απόηχο της παγκόσμιας χρηματοοικονομικής κρίσης, ο Άλαν Ίνι (Alan Iny) αναλάμβανε το πρώτο του πρότζεκτ κατάρτισης σεναρίων σε σχέση με το μέλλον, για την Boston Consulting Group (BCG). Το ζητούμενο; Πώς θα ήταν άραγε το μέλλον των σιδηροδρομικών μεταφορών σε 15 χρόνια από τότε;
Η ομάδα κατήρτισε αρκετά σενάρια για το «μακρινό» 2024. Με βάση ένα από αυτά, η τεχνολογία θα πρόσφερε τόσες δυνατότητες στο πεδίο του VR και του AR (εικονικής και επαυξημένης πραγματικότητας), που οι άνθρωποι θα μπορούσαν να τα κάνουν όλα από το σπίτι -άρα οι επιβατικές μεταφορές θα ατονούσαν και θα αναπτύσσονταν μόνο εκείνες των εμπορευμάτων. Με βάση άλλο σενάριο, η ΕΕ θα διαλυόταν, με αποτέλεσμα να υπάρχουν ξανά διαφορετικοί εθνικοί κανόνες κι έγγραφα για τις σιδηροδρομικές μεταφορές, με ό,τι αυτό θα σήμαινε για τη διαλειτουργικότητα του συστήματος.
Ποια είναι τα δεδομένα εν έτει 2022; Η ΕΕ δεν διαλύθηκε. Και δεν ήταν η τεχνολογία, αλλά μια πανδημία, που έκλεισε τους ανθρώπους στο σπίτι. Ήταν λοιπόν μάταιη η κατάρτιση των σεναρίων; «Δεν προβλέψαμε την πανδημία, όταν το 2009 καταρτίσαμε το σενάριο για την εργασία και την ψυχαγωγία από το σπίτι. Επίσης, δεν προβλέψαμε το BREXIT στο σενάριο για τη διάλυση της ΕΕ. Στην πραγματικότητα είχαμε στον νου μας την κρίση χρέους που αντιμετώπιζαν τότε πολλές χώρες της ΕΕ... Αλλά, δεν έχει σημασία ότι δεν προβλέψαμε την πανδημία ή το BREXIT, γιατί οι εταιρείες που έλαβαν σοβαρά υπόψη τους τα σενάρια αυτά, ήταν τελικά καλύτερα προετοιμασμένες από τον ανταγωνισμό για την εργασία από το σπίτι ή την αποχώρηση του Ηνωμένου Βασιλείου από την ΕΕ» σημείωσε ο Άλαν Ίνι, Global Leader για τη Δημιουργικότητα και τα Σενάρια στην Boston Consulting Group, στη Νέα Υόρκη, ομιλητής πρόσφατα στο 7ο Οικονομικό Φόρουμ των Δελφών.
«Το νόημα των σεναρίων δεν είναι να προβλέψουμε τι θα συμβεί, αλλά να είμαστε καλύτερα προετοιμασμένοι για πράγματα που δεν μπορούμε να προβλέψουμε. Αν είμαστε πρόθυμοι να αμφισβητήσουμε τις πεποιθήσεις μας, να διευρύνουμε τις αντιλήψεις μας και να σκεφτούμε πώς θα προετοιμαστούμε για όλα αυτά τα κάπως "άγρια" σενάρια, τότε μπορούμε να σκεφτούμε "ποιες είναι οι κινήσεις που δεν θα τις μετανιώσω με τίποτα;", "ποιες είναι οι ενδεχόμενες κινήσεις για τις οποίες πρέπει να προετοιμαστώ, αλλά όχι να τραβήξω τη σκανδάλη, πριν δω πώς θα εξελιχθούν τα πράγματα;", "τι στοιχήματα μπορώ να βάλω;» επισημαίνει.
Σε ποιους πιθανούς κόσμους ενδέχεται να λειτουργούν οι επιχειρήσεις το 2027;
Ουδείς μπορεί να προβλέψει το μέλλον, αλλά ποιοι είναι, με βάση τα επικρατέστερα σενάρια, οι πιθανοί κόσμοι, στους οποίους ενδέχεται να λειτουργούν οι επιχειρήσεις σε πέντε χρόνια από σήμερα; «Δεν θα μιλήσω για πιθανότητες να εκπληρωθεί κάποιο σενάριο, αλλά μπορώ να αναφέρω κάποια παραδείγματα. Φανταστείτε έναν κόσμο που είναι η λογική εξέλιξη του σημερινού, αλλά σε πιο ακραία μορφή, στον οποίο τα πράγματα εξελίσσονται σε δύο πόλους: στον ένα βρίσκονται οι ΗΠΑ και πολλές ευρωπαϊκές χώρες και στον άλλο η Κίνα, πιθανώς η Ρωσία και η Βόρεια Κορέα, με την Ινδία να προσπαθεί να παίξει και στις δύο πλευρές.
Έναν κόσμο όπου υπάρχει ισχυρός ανταγωνισμός ανάμεσα στα δύο "μπλοκ" κι όπου καινοτομία γεννιέται ταυτόχρονα σε δύο μέρη, όπου έχετε την Google εναντίον της Huawei ή την Tesla εναντίον της κινεζικής αυτοκινητοβιομηχανίας, άρα υπάρχει ένας νέος, εταιρικός ψυχρός πόλεμος μεταξύ Ανατολής και Δύσης. Φανταστείτε, όμως, και ένα εντελώς διαφορετικό σενάριο, όπου υπάρχει απομονωτισμός των χωρών, όπου η ΕΕ διαλύεται, το Βέλγιο διασπάται στα τρία, η Ισπανία στα δύο κτλ, και όλοι είναι επικεντρωμένοι μόνο στα του οίκου τους. Φανταστείτε, επίσης, ένα σενάριο όπου όλοι εργάζονται από κοινού, για να καταπολεμήσουν μαζί την κλιματική κρίση, την ανισότητα, την ανάγκη εμβολιασμών στην Αφρική και όπου υπάρχει ένας αποδοτικός ΟΗΕ. Όλα αυτά τα σενάρια είναι θεωρητικά πιθανά. Κάθε φορά που διαβάζω εφημερίδες το πρωί, αναζητώ ενδείξεις, πρώιμες προειδοποιήσεις ότι κάτι θα συμβεί, "αδύναμα σήματα" (weak signals). Το θέμα είναι πώς μπορούμε να παρακολουθούμε αυτά τα αδύναμα σήματα, για να προετοιμαστούμε καλύτερα. Μπορούμε πάντα να υποστηρίξουμε ότι το ένα ή το άλλο σενάριο είναι πιο πιθανό, αφού κανείς δεν ξέρει τι θα συμβεί, αλλά το να προετοιμαστούμε για καθένα από αυτά τα σενάρια μπορεί να ισχυροποιήσει τη στρατηγική μας» λέει ο Άλαν.
Μήπως τελικά η πανδημία και ο πόλεμος δεν ήταν «μαύροι κύκνοι»;
Όπως λέει, μπορεί να αισθανόμαστε ότι η πανδημία, ένας πόλεμος στην Ευρώπη ή μια μεγάλη τρομοκρατική επίθεση όπως αυτή στους Δίδυμους Πύργους μάς καταλαμβάνουν εξαπίνης, αλλά είναι όντως έτσι; Πρόκειται όντως για εξαιρετικά απρόσμενα γεγονότα, για αυτά που χαρακτηρίζονται ως «μαύροι κύκνοι»;
«Ήταν όντως "μαύρος κύκνος" η Covid-19; Είχαμε πρώιμες ενδείξεις ότι κάτι τέτοιο υπήρχε πιθανότητα να συμβεί, μέσω του Ebola και του SARS, και ίσως μπορούσαμε να είμαστε καλύτερα προετοιμασμένοι για να το αντιμετωπίσουμε. Αντίστοιχα, σε ό,τι αφορά τις επιθέσεις της 11ης Σεπτεμβρίου του 2001, οκτώ χρόνια πριν είχαμε επίθεση στο πάρκινγκ του "World Trade Center". Κάποιοι θα πουν πως, ΟΚ, είναι εύκολο να λες πράγματα εκ των υστέρων, αλλά υπήρχαν όλες αυτές οι ενδείξεις! Δεν θα κάνω προβλέψεις για το τι θα μπορούσε να έρθει στο μέλλον. Ποιος ξέρει τι θα μπορούσε να συμβεί με την Κίνα και την Ταϊβάν ή αν κάτι θα "μπλοκάρει" τη Διώρυγα του Σουέζ όχι για μια εβδομάδα αλλά για έναν χρόνο ή αν για κάποιο λόγο χάσουμε την πρόσβαση στα μεταλλεύματα του πλανήτη… Δεν λέω ότι όλα αυτά θα συμβούν, αλλά υπάρχει καλός λόγος να προσπαθούμε να είμαστε προετοιμασμένοι για πιθανά σοκ. Υπάρχει τεράστιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για αυτούς που έχουν μεγαλύτερη ετοιμότητα» σημειώνει.
Πώς χτίζεται το λεγόμενο «πλεονέκτημα απέναντι στην αβεβαιότητα»; Το παράδειγμα της «McLaren» στη «Φόρμουλα 1»
Κατά τον Άλαν Ίνι, οι ηγέτες θα μπορούσαν να «χτίσουν» το πλεονέκτημα που επιτρέπει σε επιχειρήσεις και οργανισμούς να εξελιχθούν εν μέσω αβεβαιότητας μέσα από κάποια συγκεκριμένα βήματα: το πρώτο βήμα είναι να αναπτύξουν μηχανισμούς καλύτερης κατανόησης των γεγονότων, των Δεδομένων, των τάσεων και των αβεβαιοτήτων. Αυτό, όπως λέει, είναι σχετικά εύκολο, αλλά όποιος/α θέλει να χτίσει το πλεονέκτημα της ανθεκτικότητας στην αβεβαιότητα («uncertainty advantage») πρέπει να είναι ικανός/ή και για το επόμενο βήμα: αποφασιστικές κινήσεις.
Ενδεικτικά αναφέρει την περίπτωση της αγωνιστικής ομάδας της «McLaren» στη Φόρμουλα 1. «Όπως όλες οι ομάδες έχουν ένα κέντρο ελέγχου στην Αγγλία, αλλά εκεί κάνουν κάτι διαφορετικό από τους υπόλοιπους. Έχουν τεστάρει χιλιάδες διαφορετικά σενάρια: ποια ελαστικά να χρησιμοποιήσουν, πότε ακριβώς πρέπει να γίνει ο ανεφοδιασμός κτλ. Έτσι είναι πιο έτοιμοι σε σχέση με τον ανταγωνισμό, ώστε να κάνουν τις αναγκαίες προσαρμογές κατά τη διάρκεια του αγώνα -γιατί τα έχουν δοκιμάσει όλα από πριν. Πηγαίνουν λοιπόν ένα βήμα μπροστά και επιπλέον είναι σε θέση να κάνουν lobbying στα διοικητικά όργανα της Formula 1 για νέους κανονισμούς (στους αγώνες)» λέει ο Άλαν Ίνι.
Το να φαντάζεσαι το μέλλον φαίνεται λιγότερο σημαντικό από το να αντιμετωπίζεις το παρόν. Υπάρχει χρυσή τομή;
«Είναι ένα πολύ κοινό και φυσικό ανθρώπινο ένστικτο το να εστιάζουμε στον βραχυπρόθεσμο ορίζοντα. Όταν έχει ξεσπάσει φωτιά, πρέπει να αντιμετωπίσουμε τη φωτιά. Τον Μάρτιο του 2020 όλοι ασχολούνταν με τις επείγουσες, άμεσες επιπτώσεις της Covid-19 και σήμερα όλοι ασχολούνται με τον άμεσο αντίκτυπο της ρωσικής εισβολής στην Ουκρανία. Αυτό είναι πολύ ανθρώπινο χαρακτηριστικό. Ωστόσο όταν προχωράμε πέρα από το βραχυπρόθεσμο, όταν αναπτύσσουμε τη δυνατότητα να κοιτάζουμε -ταυτόχρονα με το επείγον- και αυτό που πιθανώς θα είναι σημαντικό μεσοπρόθεσμα, τότε αποκτούμε μείζον πλεονέκτημα» εξηγεί.
Όπως λέει, τον Μάρτιο του 2020, στον χώρο της φιλοξενίας και των ταξιδιών για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις -ξενοδοχεία, θέρετρα, εταιρείες κρουαζιέρας- είχαν μεγάλα προβλήματα λόγω της Covid-19, αλλά μία από αυτές, η «Expedia», κατόρθωσε να παρουσιάσει απόδοση μετοχής κατά 20% υψηλότερη από ό,τι ο ανταγωνισμός στην ίδια βάση. Γιατί; Διότι ξαφνικά άρχισε να εστιάζει στις μεσοπρόθεσμες μισθώσεις, αντί των ξενοδοχείων, έκανε pivoting και επανεστίασε στον πιο μεσοπρόθεσμο ορίζοντα σε κάποια πράγματα.
«Τον Μάρτιο του 2020 ήταν εύκολο να πούμε ότι η "Zoom" ή η "Peloton" τα πήγαν πάρα πολύ καλά, γιατί όλοι χρησιμοποιούσαν την πλατφόρμα ή τα οικιακά ποδήλατα αντίστοιχα, αλλά οι επιδόσεις τους δεν διήρκεσαν. Η μετοχική απόδοση αμφότερων μειώθηκε αργότερα. Αυτοί που έμειναν ψηλά εν μέσω κρίσης ήταν εταιρείες όπως οι "Expedia" και "Amazon", που επενδύουν εδώ και χρόνια στην ανθεκτικότητα, επιδιώκοντας να μην είναι απλώς τυχερές επειδή η συγκυρία ενδέχεται να τις ευνοήσει» υπογραμμίζει.
Γιατί έχουν φρένα τα αυτοκίνητα;
Κατά τον Άλαν Ίνι, όσο περισσότερο αντιλαμβανόμαστε την αβεβαιότητα σαν νόμισμα με δύο όψεις -ευκαιρία και πρόκληση- τόσο καλύτερα θα κινηθούμε στο μέλλον, καθώς υπάρχει τεράστια προοπτική για όσους είναι πρόθυμοι να προετοιμαστούν καλύτερα.
«Γιατί έχουν φρένα τα αυτοκίνητα; Αν σκεφτήκατε "για ασφάλεια", "για να σταματούν", "για να μειώνουν ταχύτητα", η σκέψη σας ήταν πολύ λογική, αλλά τα αυτοκίνητα έχουν φρένα και για έναν πρόσθετο λόγο: για να μπορούν να κινούνται γρηγορότερα. Όταν είσαι οδηγός κι έχεις καλή μεσοπρόθεσμη όραση και την ικανότητα να είσαι ευέλικτος/η και εύστροφος/η, το γεγονός ότι γνωρίζεις πως έχεις φρένα και τη δυνατότητα να τα χρησιμοποιήσεις, σε βοηθά να κινηθείς ταχύτερα. Το ίδιο ισχύει και για τις επιχειρήσεις. Όταν έχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά, μπορούν να κατανοήσουν καλύτερα την αβεβαιότητα και να αναπτύξουν μια πιο ισχυρή στρατηγική, ακόμα και μέσα σε όλα αυτά τα πράγματα που μας περιτριγυρίζουν. Αυτό είναι που αποκαλώ "uncertainty advantage» καταλήγει.
Διαβάστε τις Ειδήσεις σήμερα και ενημερωθείτε για τα πρόσφατα νέα.
Ακολουθήστε το Skai.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις.
